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李宁对赌快时尚惨败 巨亏跌出中国企业500强

2013-08-15  文/

7月16日,《财富》(中文版)发布了中国企业500强排行榜。李宁此役惨败,不但被安踏超越,而且还彻底跌出500强。面对库存过剩、渠道过度扩张等一系列问题,李宁公司在2012年推出了变革计划,但效果如何只能走着瞧了。

李宁对赌快时尚惨败 巨亏跌出中国企业500强
李宁2012年业绩不但被对安踏超越,而且跌出中国企500强之外

李宁公司一再强调“专注体育”。2009年12月,“2008-2009年度中国最受尊敬企业评选颁奖典礼”上,李宁公司前首席运营官郭建称,李宁公司一直专注于体育;2010年4月,李宁收购快意节能时,其公司新闻发言人称,李宁公司仍专注于体育。2012年10,李宁公司因与非凡中国交换股权,受到“向房地产转型”质疑时,李宁称“专注体育目标不变”。李宁公司创始人李宁此前回应公司跌出500强时示,李宁公司将专注体育。

解,中国消费者对于专业体育用品的消费绝对值还是可支配收入占比均远远落后于西方发达国家。现实环境决定了消费心态,就目前消费者消费能以及消费环境而言,没有必要消费专业体育。取而代之,更受市场欢迎的是兼具时尚、休闲、运动等多种元素的服装。

2010年6月,李宁公司因其产品实际消费群体年龄偏大、希望吸引更年轻的消费群体,开启了品牌重塑运动:将之前的LOGO升级为“李宁公司交叉动作”的新LOGO;同时为了吸引90后,李宁主推“90后李宁公司”。智研堂合伙人、品牌定位专家芳对记者表示,他对李宁品牌年轻化并不看好。“李宁公司的名字就是问题。‘李宁’本就代表了老运动员,错过了‘李宁体育精’的一致性营销传播。”对于这个问题的解决方法,他表示:“枯枝败有时候应该舍弃。”

理想是丰满的,现实是骨感的。事实证明,这的确是一次失败的变革。这次变革运动,被业内人士诟病为品牌模糊。现在,李宁公司已经开始加入“快时尚”的供应链模式,或为“快时尚运动品牌”趟出一条新路。

随着“快时尚”的深入,传统体育品牌供求失衡、产能过剩等问题越发明显。据悉,“传统体育用品公司,一款产品从设计到摆上货架需要15个月。最初的9个月是产品设计,然后经销商每年会参加4次订货会,收到订单后李宁的外包工厂开始生产,6个月后消费者才能买到这款产品。”这个就是体育用品品牌常用的订货会模式。传统订货会模式弊端明显,用一年多的时间推陈出新远远跟不上现代年轻人的脚步,“先量产后销售”也会让企业承担高额库存的险。

2012年7月,李宁公司推出由批发模式转为以零售为导向、以体育营销为引领的发展策略。通过关注终端消费者需求,将产品有效地推行上市。李宁公司拿出10%的产品试水“快时尚”供应链,将产品更新速度压缩到60

IBM全球企业咨询部大中华区零售行业解决方案总监周学泳对新金融记者表示,想要快,供应链各链条必须高度协同,而李宁公司目前还不具备这些条件。汉森世纪供应链管理咨询总经理刚将李宁此举形为“绑腿跑步”。“产业链的环境不成熟,供应链上下游协同能力差,就像团队绑腿跑步一样,一个人快,其他的跟不上,最终全部摔跤。”他说。

“快时尚”之所以快,很大程度上是因为它们借鉴大牌的产品样式。而体育用品,性能是核心竞争力,产品上架速度大幅加快,研发的时间也会相应减少,成本一定的前提下,很难保证产品的性能。

李宁集团前公共事务总监及新闻发言人张小岩对体育产品趋于“快时尚”的现象表示“很悲哀”,“没有功能进步的体育品牌终会被淘汰的。” 对于运动是否也能“快起来”的问题,在周学泳看来,那些“快时尚”为了“快”会牺牲部分质量,但运动品牌越高端就越要注重质量,除非李宁想继续砸自己的牌子。

李宁在其他国内外运动品牌与“快时尚”的双重挤压下,依然艰难挣扎着。据申银万国研报显示,李宁公司目前存货问题略有缓解,但行业困境将增加渠道复兴计划的不确定性。分析员认为,疲弱的消费绪和竞争对手激进的去库存将增加渠道复兴计划的不确定性。“目前库存水平较去年年中存货堆积顶峰时少25%,我们预计目前的渠道库销比约7-7个半月。管理层力求在年底前将库销比降至5-6 个月,我们认为6 个月更有可能达成,但仍较难回归至4-5 个月的健康水平。”分析员表示。

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