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MUJI的“无印”良策

2013-08-12  文/黄瀚玉 岳淼

没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式......MUJI业绩依旧一飞冲天。良品计画株式会社社长金井政明向本刊讲述何为设计理念、如何对待顾客抱怨、战略商品有多重要,以及什么是零售业最致命的细节秘密。

MUJI的“无印”良策

想了解MUJI(无印良品)的独特理念和行事风格?瞧瞧良品计画株式会社社长金井政明经精心挑选的下榻店就知道了。它仅有19个客房的精品酒店,高仅四层,由一幢建造于上世纪三十年代的日本住所改建而成,地点紧邻曾经的远东的最大运输码头。

设计操刀者是巴塞罗那INSIDE 大奖获得者如恩设计研究室(Neri &Hu)。改造设计理念基于“新旧”的融合,体现的是上海“弄堂”的空间概念。在过往的弄堂中,你能看到一些在客厅看电视的人。天气不错时,在露天庭院闲聊的人会不时抬头张望,看会不会有人通过那一扇扇窗户注视自己。

原有的混凝土结构被保留还原,八十多年历史斑驳随处可见,天台则由带着青苔的红砖铺地。室内具囊括丹麦现代设计师典范阿恩•各布森(Arne Jacobsen)、丹麦家具设计天才汉斯•韦格纳(Hans Wegner)、米兰设计师安东尼奥•希特(Antonio Citterio)和日本设计师石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。

酒店是朋友按照金井政明的喜好推荐的,但他并不满意。“很多奢华的酒店,我一点都不认为是非常好的。像这种利用旧建筑物改造再利用的理念,与MUJI非常相似,但也有不同的地方。这里为了更加突出设计感,过度地把一些破的东西留了下来,过度地把各式各样的设计掺进来,这跟MUJI不一样。我们还是更自然,而不是特别做作的‘加强型’。”金井政明对《环球企业家》说。

金井政明对细节的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下,MUJI延续成为着由外而内构建品牌,从内而外管理品牌的全球最佳中型企业典范。他将“理念”看得无比之重,而且极度注重理念到产品设计、店面陈列的一致性,并要求让上述一致性被顾客感知到。令人称奇的是MUJI没有logo、广告、代言人、海量宣传册,甚至没有任何繁复多变的形象设计,但其业绩亦能一飞冲天。2010年至2012年,MUJI全球净销售额从1697亿日元增至史无前例的1877亿日元,运营利润从139亿日元增至184亿日元,运营利润占比亦从2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1数据显示,其运营利润占比已达10.4%.

关于业绩爆棚的管理秘密全在金井政明的手机邮箱内。其中最受其珍视的邮件来自“生活良品研究所”—每个顾客的反馈意见均会直达其邮箱。“这些都是顾客所不知道的,他们不知道这些意见居然社长都会亲自看。每分每秒,我都会看这些意见。” 金井政明狡黠地说。此类邮件到达的高峰是在周三,总数超过100件,平常亦有30到50件。有人指责某款晾衣架会因外线的照射而变脆断裂,有人抱怨最新款的拖“头太小”……

理念

关于MUJI的理念,其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述:“追求的不是‘这样好’,而是‘这样就好’。它将价值赋予可接受的质量:节制、让步以及超然的理性,可称之为‘全球理性价值’,一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。”

这根源于历史。1978年,第二次石危机爆发,日本经济的高速成长被终结,消费者开始寻求性价比高的产品。这促使日本各大超市争相开发自有品牌。1980年,日本西友超市设立自有品牌,MUJI就此诞生。其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头,仅留存使用便利性和较优的质量。在金井政明看来,上述理念并未过时,是MUJI在物欲横的社会下的立业之本。“世界上存在很多商品,并非为了更方便地使用,而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。”金井 说。

作为良品计画株式会第四任社长,金井政明曾多次见证MUJI的沉浮。1993年,已在西友工作17年的金井政明开始负责MUJI的商品开发,并跟木内政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“从他们身上我学到了很多关于设计与美的知识。”金井回忆说。

1990年到1999年间,MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元,经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。但辉煌并未持续太久。由于过度追求销售业绩,忽视设计开发理念,门店扩张过快,遭遇平价对手的阻击,MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产,第二任社长有贺馨亦引咎辞职。

随后,第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨,破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。改革由此拉开序幕。担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂,由此跻身决策层。松井着重于公司管理,金井政明负责营业和商品开发。他曾陪同松井走访MUJI全国门店,下班后将各店店长约至居酒屋聊天,以了解情况。起初,店长们对两人并不信任,松井、金井两人耗时一年方令下属卸下“心防”。在了解症结之后,松井忠三开始内部改革。改革核心是回归商品品质,松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI术总监,改进产品设计理念,重回“方便使用”的本源。

品牌重塑运动亦就此展开。2001年,MUJI开始通过网络与消费者沟通,制定企划方案,向网友募集意见,由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。开发人员会将网友意见进行整理,从中挑选方案供其投票选择,得票数最高者则做出样品,待定好价格后,MUJI便接受预订,达到订单最小生产量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发,一个月最高售出八万个,销售额高达10亿日元。两年后,MUJI业绩重回正轨。“我从松井那里学到很多工作方法,也学会了柔软,而不再像过去那么粗暴行事。”金井政明对《环球企业家》说,

其中最为重要的工作方法是消费者调研。2003年,MUJI实施名为“观察”的开发计划,开发团队会直接拜访消费者,观察其日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每件商品一一拍照,照片随后被提交讨论分析,以此挖掘潜在消费需求。此举颇为成功。例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合,最终推出方形浴室换装瓶,结果大受欢迎。

金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”,即“根据简单规则来推动组织运作”。松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。例如女装在销售一周、男装在销售两周后,销售量若达到预期数量的130%以上,便可追加订货;若未满70%,则需利用即有布料,改变款式,重新制造。

2008a>年,金井政明上任成为良品计画第四任社长。在其前任看来,管理一家以设计见长的公司,管理者必须对各类运营数据捻熟于心,亦要精于把关商品开发,金井政明正是两者兼备的人。

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