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美国食品银行:全国中心"为美国充饥"

2012-08-13  文/

60年代,John van Hengel作为义工为一家食物施舍站征集捐赠,收到的食品过多只能堆积在施舍站。一位客户提议:“如果有个像银行一样的地方存储这些食物,供有需求的人提取享用这该多好。” John开始向杂货店、菜园和农场征集不想要的食物。美国第一个食品银行就此诞生。

美国食品银行:全国中心"为美国充饥"

美国饥荒与公民部门解决方案
 
今日的美国,至少6个儿童中有1个生活在没有食品安全的家庭中,这意味着他们将无法确保下一顿餐桌上是否有粮食。根据美国农业部的数据,有超过一千六百万18岁以下儿童在这种状况下生存:无法持续获取富有营养且充足的食物,而营养是健康身体的关键成分。儿童最早三年中充分营养的获取,对个体生理、心理、及未来学业与经济生产力尤为关键。不幸的是,食品安全问题(这里指没有足够经济来源或其他资源获取基本营养的食物)正对这个群体与美国的未来竞争力构成威胁。
 
现代遍布全球的食品银行模型大概是这样:在一个区域运营一个仓储中心,作为中枢收集和发放捐赠的食品。最主要的捐赠食品来自食品公司的剩余品,也可来自产品链的任何环节:比如种植者产出过量或果实不好看,生产商产量过剩,零售商订货太多。这些食品常常接近或已经超过“过期日”、“销售日”或“最佳品尝日”。这种情况下,食品银行要和产业监管者一起确保食品质量安全。其他食品捐赠来自于公众和政府(政府为了支持更高的商品价格购买过剩农产品并通过食品银行分发)。食品银行本身也以市场价格或折扣价格从批发商/零售商购买一部分食品。分发的时候,食品会从仓储中心流向社区众多的合作慈善机构(比如孤儿院、弱势学校等)。
 
食品供给的三级网络
 
“为美国充饥(Feeding America,FA)” 作为美国国税局501(c)(3)非盈利机构(这种很普遍的慈善机构类型赋予捐赠人与机构本身的税收减免),是这个拥有超过200个会员食品银行的网络体系的全国中心。区域食品银行也是单独注册的501(c)(3)慈善组织,接受全国中心的一些技术支持和资源协调(财力物力),但管理运营上完全独立。食品银行与本地区的众多社区机构合作(如教会、学校、收养所等),通过执行项目(食品银行自己运营的项目,和帮助弱势人群申请政府食品利项目)使得目标人群能获得基本充足且营养的食物。这个三级网络结构如图1所示。
 
FA作为美国领头的缓解饥饿的慈善组织,其使命是“通过全国食品银行网络并带动全国参与对饥饿之战,来为美国的饥饿者服务。”通过这个网络,FA每年为三千七百万美国低收入人群提供超过三十亿磅食品,其中包括38%的儿童和8%的老人。你或许会问:“既然食品银行都是本地运作,为什么需要一个全国中心呢?”作为答案,下图为你展示了FA如何与前线的本地食品银行在多个功能块的协作(这五个方面也是FA达成其使命的战略重点)。
 
细心的读者可以看出,这个抵抗饥饿领域的FA可以比作美国最大的慈善机构“联合之路(United Way)”, 为网络中超过200个成员食品银行在全国范围统一募集食品、资金与设备(如配送卡车),再根据各成员需要来分配这些资源,并提供培训及技术支持。我会在下月刊中另外撰文分析FA与成员食品银行的互动机制,希望这种联盟组织(umbrella organization)形式或许能对中国当前的社会创新抛砖引玉。
 
FA项目与合作伙伴
 

FA的各种针对弱势儿童的服务项目核心是将食品或零食通过各种方式带到他们身边,以解决他们在暑期/周末或因政府食品福利项目覆盖不足而产生的饥饿;同时也对目标人群开展食品健康及社交技能相关的教育娱乐活动。其他重要项目目标包括将食物运送到交通落后的社区/农村,帮助低收入群体参加联邦食品券福利项目,加强新鲜农产品供应,以及减灾。一个重要的特征是所有这些项目的开展全靠支持伙伴们撑腰。各大公司、基金会、零售商、公众和食品制造商有的捐(FA有几千辆卡车将从总部采购的食品送往全美各处食品银行),有的资助能力建设(比如思科公司支持的全国物流通讯技术),有的直接提供食品捐赠。
 
在分级别的合作伙伴中,比较有趣的是FA动员了大量明星大腕(比如“老友记Friends”中的多位主)参与媒体关系、公益营销和公共政策倡导。风靡全美的“美国偶像”选秀节目创始人与制作人在2008年创立的“偶像回馈基金会” 通过FA向各地食品银行提供招聘食品采购专员的资金;该基金会也捐助了活动食品站(配有冷柜的卡车),以便能运送新鲜食品到贫困社区。“偶像回馈基金会”在2010年召集顶级明星埃尔顿.约翰(Elton John)等,举办过一次募款表演赛(作为电视热播的“美国偶像”淘汰赛的一部分),将筹得的一亿四千万美元分配给了包括FA在内的五个慈善机构。
 
另一个值得一提的合作伙伴是沃尔玛,这家美国最大的零售商许诺了一个五年期20亿美元的资助计划以帮助国内饥饿问题;另外,它也将自己专长的高效管理流程传授给FA。今年上半年沃尔玛联合美国最大的五家食品厂商发起了一场“向饥饿宣战”的市场活动,鼓励顾客到全国3854家沃尔玛超市里购买这些厂商的产品,然后将条形码输入网上系统,最终产生的捐赠量可供四千二百万需要的人饱餐一次。同时,沃尔玛邀请民众到其“脸书Facebook”为全国200个失业率颇高的社区投票。得票最多的社区将获得一百万资金来对抗饥饿,随后的20个社区将各获得五万美元。该“脸书”站点还会引导民众向本地的食品银行出钱出力。
 
高效与高薪的争议
 

在美国几个重要的第三方公信力评级网站上,FA各项问责与透明指标都表现不俗(这些指标一般围绕基本信息、财务报告、国税局990表、组织管理/治理、项目情况等)。FA的财务表现也相当不错:项目支出(占总支出)比例97%,管理支出0.8%,筹款支出1.8%。尽管如此,FA也招来一些诟病:
 
(1)在以上提到的几个评级网站上,好些公众评论都抱怨FA过于频繁的筹款信件(注:慈善机构通过邮件策略来激励捐赠者持续捐款)。一个人说:“我们一直为FA捐很多,最近开始每月固定捐款。我认为他们在筹款上太铺张浪费了。一旦我们开始捐款,就开始被无数邮件淹没。我写信告诉FA这种担心,他们不理。之后我收到他们的筹款电话,告诉了我的担心。他们告诉我因为我承诺了月捐,所以我不会再收到更多邮件。这下我想应该好了吧。这通电话之后三周里,我又收到三封信,每封花去0.65美元。于是我再次写信给FA抱怨这种浪费善款的行为,他们又没理。最后,我干脆从他们的邮件列表撤出,不再向FA捐款,而是直接捐给我本地的食品银行。这种经历太糟了!”
 
(2)FA的CEO年总收入将近50万美元(占总支出0.04%),这让一些公众颇有微词(从公众感知来讲,某些成熟非盈利机构CEO年薪在10-20万算是不错了):“我以前每月都捐给FA,但现在不了。最高领导能拿到40多万年收入且没有内疚,这真是一个耻辱!”不过另一些人认为:“她曾经是达美航空公司首席营销官,为FA带来大量宝贵商业资源与创收经验;如果她同样在一家年预算12亿美元的商业机构(注:FA年预算12亿美元),年薪还止40多万?”
 
问题一对公益机构的启示恐怕在于理解客户(这里是捐赠者)捐赠行为和心理,有长远眼光,否则欲速不达。另外就是客户服务质量的控制,对客户投诉或需求的响应需要及时和诚信。至于问题二,我的第一反应是“她太黑了”。不过冷静思考慈善产业的格局(无论中美),有如此“靠谱”商界高管来坐镇FA,算是慈善界的幸运 – 毕竟FA效率那么高,毕竟每年12%美国人的生活水平因此改变。 

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